Morten: [00:00:38] Hej Steen og velkommen til podcasten.

Steen: [00:00:40] Tak skal du ha.

Morten: [00:00:42] Jeg har glædet mig til at høre din historie fra Falck og hvordan I har bygget jeres Covid-19 center op. Inden vi hopper ind i det – fortæl lige lidt om dig selv.

Steen: [00:00:57] Jamen først så vil jeg sige at jeg har også set frem til det her. Jamen jeg hedder Steen Veile og jeg er ansat i Falck i vores Covid-19 sektion, som har at gøre med de quick test, der er rundt omkring, som jeg tror, stort set enhver dansker over en vis alder har været ude at prøve. Jeg har været i Falck siden marts sidste år, så det er snart et år siden, jeg kom til Falck i Covid-19. Her sidder jeg som projektchef. Det er mig der har ansvaret for alle de folk vi har i princippet. Det er også mig, der har ansvaret for, at vi er lykkedes med det, vi gør, og det vi igangsætter, og de mål, vi skal nå. Og det har jeg jo heldigvis en masse fantastiske mennesker til og hjælpe os med. Jeg har også en direktør over mig, som også er rigtig dygtig til og ligesom at give fri og sikre, at vi egentlig hele vejen igennem har fokus på trivsel og medarbejder.

Morten: [00:01:58] Det lyder jo som en rigtig god indflyvning til en People First podcast, så det skal vi jo prøve at dykke lidt ned i. Vi kender jo hinanden fra tidligere, så da du rakte ud til mig og sagde at det her med People First det var noget, der var interessant. Og du synes egentlig, at det var en spændende historie. Da vi så kom til at tale lidt af et par omgang, så må det jo bare medgive, at det er en spændende opgave, som I står med. Der hvor du fangede selvfølgelig min interesse – Covid det er noget der er i alle folks bevidsthed lige nu – men det her med at bygge en organisation fra et til 2.000 mand på ganske kort tid. Det bliver vi nødt til at høre lidt om, hvordan man gør det, og hvordan får man det til at hænge sammen?

Steen: [00:02:40] Jamen, det er jo også fuldstændigt vanvittigt. Altså, vi skal jo også tænke ind i det her, at vi har jo haft en organisation før, som vi lukkede fuldstændig ned. Så jeg var jo stort set sidste mand og skulle i gang med nogle helt andre opgaver. Så der er jo noget forhistorie til os, der kan tappes ind i, hvordan det her det også kan lade sig gøre. Vi startede ud i slut oktober måned, hvor regeringen igen trykkede på knappen. Og lige som sagde; nu er den gal igen. Nu skal vi faktisk have det her beredskab op at stå, som vi havde lovet hinanden. Vi skulle sætte det op i løbet af 14 dage – bare hurtigt. To måneder efter – vi kommer selvfølgelig ind på how – d. 31. December er vi så oppe på de godt 2.000 folk i hele Region Midtjylland, og det er Region Midtjylland lige nu.

Morten: [00:03:35] Hvordan starter man med sådan en opgave? Så jeg forestiller mig, at du sidder inde på et lille kontor. Døren er lukket. Du har lige fået opgaven. Du skal have skaleret det her op, så vi kan lykkes med at teste folk i Midtjylland. Hvad er det, hvad er det første, man gør?

Steen: [00:03:50] Jamen det første man gør er lige at sætte sig ned og sige okay, hvad sker der her? Det næste jeg gør, er simpelt hen gået i gang. Tage fat i nogle af dem, der havde været med før, for at høre hvor står de henne? Har de fået et andet arbejde? Har de lyst til at prøve kræfter med det her igen? Og der gik ikke fem minutter så var jeg i gang med at ringe rundt for at høre, hvem der havde lyst til det. Og man kan sige, at der ingen tvivl om, at den succes, vi har fået – og selvfølgelig også gør, at jeg har få succes med det her – det er jo, at folk, de har været parat til at kast alt for at komme ind i den her arbejdsopgave igen. Den opgave med at bekæmpe Covid-19 som en samfundskritisk udfordring.

Morten: [00:04:36] Hvordan, de her to tusinde mand, som I så ender op på, hvordan har det organiseret? En stor del af dem er jo selvfølgelig podere. Så tænker jeg der er nogle lokale ledere, og nogle centrale ledere. Kan du prøve at fortælle hvordan det er struktureret og bygget op?

Steen: [00:04:54] Hele Region Midtjylland er delt den i nogle områder med hver deres områdeleder. Og hver områdeleder har jo nogle team koordinatorer og koordinatorer under sig til at drifte hverdagen i alle de teststeder. Vi har både de faste store test steder, men også de teststeder, hvor vi kører ud til, starter op og kører hjem igen. Og det er jo en masse fantastiske podere, som står derude og hjælper os med at bekæmpe Covid-19 i dagligdagen. Og det er jo med nogle lange arbejdsdage for de flestes vedkommende 10 til 12 timer hvor man står og poder folk. I starten er vi jo ikke 2.000 til at starte med. Det siger jo sig selv, men vi bliver jo nødt til at bygge den op stille og roligt og prøve at tilpasse den opbygning, vi har i forhold til de krav, vi har med den kontrakt, vi har med region og stat. Og i første omgang var det ikke et spørgsmål om at sige: nu skal vi ansat 2000 inden 31/12. Det her er et spørgsmål om, at vi skulle kunne teste så og så mange borgere hver dag, altså hver eneste dag, og det ansætter vi ud fra. Og det har gået til at starte med stille og roligt, for det kunne vi klare, og vi nedsætter en rekrutteringsenhed, som bare skal gå i gang. Det er ikke et spørgsmål om, at vi skal bruge store maskiner eller prøve at finde ud af hvad de har lavet før og så videre. Men det er bare om at få ansat nogle folk. Go do! Vi laver fejl hele tiden også i den proces, hvor man siger, det skulle vi ikke have gjort. Det skulle vi ikke have gjort. Vi gør meget det, at vi går i gang. Og hellere få gjort noget end at sidde og snakke om en masse ting og prøve at finde ud af, at det nu også rigtigt, er det nu også rigtigt. Men går simpelt hen i gang og så lærer vi undervejs af de ting, vi gør godt, og de ting, vi egentlig fejler på. På et tidspunkt, da bliver vores kontrakt sådan, at nu skal vi øge vores kapacitet med 67 procent. Og det sker jo lige omkring juletid sidste år, og det betyder så hvordan pokker får vi så det eskaleret? Hele den mængde vi har nu på cirka 600 mand i hele regionen, som vi har brugt halvanden måned på, til at skalere op. Der er det bare et spørgsmål om at sige; hvordan gør vi det? Vi sætter os ned ganske kort områdelederne ind, min co-drivere, som jeg sidder på kontor med. Vi sidder sammen med vores direktør og finder ud af, hvad gør vi nu? Jamen, vi bliver nødt til at gøre sådan her. Vi bliver nødt til ansætte flere. Vi bliver nødt til at have en, der har ansvaret for at rekruttere. Og så køre den den vej igennem, og så får flere folk ind, flere folk ind og hjælpe, hjælpe, hjælpe.

Morten: [00:07:35] Hvor mange områdeledere har du i regionen?

Steen: [00:07:38] Jeg har seks direkte under mig.

Morten: [00:07:41] Så en områdeleder har – kan jeg forestille mig – ansvar for flere til testcentre?

Steen: [00:07:46] En områdeleder har ansvaret for flere testcentre. Det er lige fra 1.000 mand til 300 mand hver især af dem. Der er forskel på på området. Som det er nu.

Morten: [00:07:56] Og var det alle sammen områdeledere, der havde arbejdet for jer før, eller var det en ny områdeledere, der kom ind?

Steen: [00:08:02] Jeg har heldigvis været i sådan en situation, at vi startede ud med tre områdeledere, som i virkeligheden fik flere områder under sig, som nogle, der havde prøvet det før. En enkelt havde også fået et andet arbejde, men valgte faktisk at sige det fra, for den her opgave, den var så spændende, fordi han havde prøvet det før og tappede ind i det igen for at gå i gang. Og det er igen det her, det folk tidligere har oplevet, som havde været i Covid sidste gang under den første og anden bølge. De havde været i den her organisation før og vidste ligesom nogemlunde, hvilken frihed der var. Hvilken trivsel der var. Hvilke opgaver får jeg, og hvilket ansvar får jeg. Så de tapper fuldstændig automatisk ind, og vi startede med 3, fordi det gik jo stille og roligt, indtil vi skal opskalere, og så normerede vi op, så der var seks.

Morten: [00:08:57] Og hvad med de tre sidste ledere, som du fik ind, var det nogen, der havde arbejdet for Falck før?

Steen: [00:09:04] Ja, de havde arbejdet i nogle andre stillinger, ikke som områdeledere. Én havde været teamleder, en havde været koordinator for en masse udkørende og en havde været i en anden Falck opgave før.

Morten: [00:09:20] Og det jeg tænker på er, at der selvfølgelig er forskel på om man rekrutterer ledere ind til sådan en opgave som den her, eller om man rekrutterer folk på gulvet, altså porderne. Og jeg tænker også, at det er vel vigtigt, at at lederne også har et bestemt mindset. At de har en bestemt måde at arbejde på, en bestemt måde at tænke på. Eller så kan det jo ende meget galt, kan man sige.

Steen: [00:09:42] De ledere, vi har inde, de har allesammen det gen, der hedder; Go-do! Altså simpelt hen løse opgaven. Og de har fået friheden til at løse opgaven. De tør lave fejl, så vi kan rette op på dem. Det er hovedsageligt det, som ligesom var et meget, meget stort kendetegn for dem, vi har fået ind. De tør virkelig gå i gang med det, og der er ikke nogen, der bliver kastet under bussen. Hvis vi laver fejl. Det her er spørgsmål om at vi har lavet den fejl. Lad os få rettet det. Lad os prøve at gøre det anderledes. Hvad kan vi egentlig lære af det her? Fordi vi lærer rigtig meget af de fejl, vi laver. De er meget interesseret i ikke at bruge for meget tid på møder og blive enige om, at nu laver vi den detalje, at nu laver vi den detalje. Nej, de er meget opsat på at få gjort noget og få gjort noget, end igen som jeg har sagt før, end ikke at gøre noget.

Morten: [00:10:34] Hvordan står det her i kontrast til hvad du har oplevet tidligere på arbejdspladser?

Steen: [00:10:39] Jamen, jeg har jo tidligere oplevet, at der er rigtig mange ledere, som er lidt bange for at tage nogle beslutninger og er lidt bange for at lave fejl. Og det er måske et paradoks i nogle af de stillinger, som jeg også har oplevet, nemlig at der er rigtig mange som er blevet ledere. Det har jeg ihvertfald opleveet fordi de har været fagligt dygtige. Det sjove ved det er jo så at de fortsætter jo deres faglige dygtighed og måske ikke kommer så meget til at være den gode leder på den måde. Jeg har mødt rigtig mange gode faglige folk, som også er dygtige ledere – det er slet ikke det. Men jeg tror bare, man skal have det her mindset, der hedder; Nu er jeg blevet leder, så er det en anden opgave. Så skal jeg egentlig ligge stor del af min faglighed tilbage, som egentlig var den, jeg blev valgt på. Det kan være rigtig, rigtig svært.

Morten: [00:11:26] Det kan være meget svært. Men der er jo også rigtig meget omkring kultur i det her. Og når jeg hører på det, du fortæller, så minder det jo faktisk lidt om den måde, man bygger moderne organisationer op i dag. Ja, software og indenfor SaaS verdenen hvor, at man jo egentlig bygger det op omkring et stærkt formål. Ikke at vi har talt om det i denne her forbindelse, men det kan vi jo allesammen se, at det eksisterer. Men så bygger det op med en stor grad af tillid, for alt, og virkelig forsøge at undgå en nulfejlskultur. Man sætter de samme ord på – det her med at handle. Det er faktisk vigtigere end end at tænke .Du taler om – nu vi ikke bruge lingo ord som agilitet, men alligevel nogle små skridt, hvor vi lærer undervejs, nogle reflekterende øvelser man sætter op eller nogle reflekterende rum man sætter op. Og der er jo en stor kontrast på det i forhold til den lidt mere gammeldags måde at tænke ledelse på. Her er det lange planer, man ligger nogle femårsplaner og strategi og vandfald, og så ruller vi derudaf, og så prøver vi egentlig at tænke os til et resultat, og så finder vi ud af, hvordan vi justerer til undervejs.

Steen: [00:12:36] Jo, og man kan sige, at det tempo vi skal op i, så bliver vi nødt til at gøre ting anderledes. Der er jo rigtig pres på. Vi arbejder jo langt hen ad vejen ved at være lidt bagud. Vi prøver at arbejde og opfylde de betingelser som egentlig skifter hele tiden i denne her Covid situation. Så agilitet er meget, meget vigtig. Og det betyder jo også, at i den kultur vi har her, er det også en meget speciel kultur, der er jeg jo ikke – altså min succes afhænger af de andres evne til at blive en succes i det job, de har. Så jeg kan ikke kontrollere dem på den måde. Jeg bliver nødt til at stole på dem og det ansvar, de har fået. Og så skal jeg nok tage skylden, hvis der er noget, der går galt. Så når vi snakker om noget, hvor vi skal gå fra punkt A til B, så snakker vi faktisk om det. Dels også på Teams om hvad er det for nogle input, de har? Og så faciliterer jeg egentlig en proces, hvor jeg ligesom hører hvad er det bedste fra deres side, sådan at vi sammen får sat en retning, og så skal jeg nok sige: det er den retning vi går! Men nu er vi støttet op af hinanden. Den form for kultur er jo fuldstændig transparent. Altså den er helt gennemsigtig. Den er enormt dynamisk. Om vi eksperimenterer som sådan det ved jeg ikke, men vi gør nogle ting for det modsatte af ikke at gøre noget, for så kommer vi faktisk bagefter. Og der bliver vi nødt til at være fleksible både ned af og opad og til siderne og hele vejen rundt for at få det her til at fungere. Det hele er egentlig med fokus på, vi skal nå det her resultat.

Morten: [00:14:19] Hvad er den største fejl I har begået?

Steen: [00:14:21] Jamen, vi har faktisk begået rigtig mange fejl og noget af den fejl vi har begået er fordi vi har været rigtig hurtige i vores rekruttering. Og i den proces kan man altid begå fejl, fordi der skal vi være meget styrende på, hvem der egentlig kommer ind, og hvordan vi får et talent i gang, inden vi egentlig sætter dem ud. Og når man forestiller sig at man i løbet af godt 14 dage skal ansætte tusind mennesker, så kommer vi faktisk til at begå nogle fejl. Men vi havde et mål, vi skulle op på. Så der er nogle som i det loop uheldigvis er kommet i en situation, hvor de faldt ned af stolen.

Morten: [00:15:05] Og det vigtige spørgsmål her er jo ikke, hvad for nogle fejl I har begået. Fordi der begynder jeg også at dyrke lidt nulfejlskulturen. Men det vigtige spørgsmål er faktisk, hvad lærte I af det?

Steen: [00:15:15] Jamen, vi lærte, at i det her tilfælde var det nok nogle forskellige enheder, der skulle have snakket en lille smule mere sammen omkring hvordan går vi fra A til B? Fra B til C. Fra C til D. Inden vi giver fri på den enkelte fantastiske medarbejder der er blevet ansat.

Morten: [00:15:35] Så det er nogle gode refleksioner og noget jeg er sikker på, I tager med jer fremadrettet herfra,

Steen: [00:15:41] Det er en af dem, men der er selvfølgelig andre steder, hvor vi skulle have lavet noget anderledes. Men igen det vigtigste for os er, at vi får rettet op på det, og vi får det gjort endnu skarpere.

Morten: [00:15:53] Nu er det her et personligt præference spørgsmål; men hvad for en type af organisation foretrækker du så at arbejde i? Den her lidt mere gammeldags, hvor tingene går lidt mere langsomt, lidt mere planlagt? Hvor der ikke er så meget plads til fejl. Eller den her type af organisation, hvor der bare er fart på, og hvor man bygger flyveren, mens den er i luften.

Steen: [00:16:16] Ja som vi siger – vi asfalterer mens vi kører. Altså der er ingen tvivl om, at jeg vil helst være i en organisation, hvor passionen er der for noget. Altså at man har det drive til at gøre noget, fordi man har fået et vis ansvar. Man har fået en vis frihed. Og man ikke bliver kontrolleret, om man nu har gjort det rigtige eller ej. Men man fokuserer på hvad gjorde vi der, og hvordan kan vi komme videre? Hver især har deres målsætning for, hvor vi skal hen, og ikke mindst, at der er en stærkt kommunikation hele vejen oppefra ned. Hvad er det vi vil? Hvad er det her for noget? Hvorfor er det, vi gør det? Hvad opnår du ved det? Og ikke mindst, hvordan vi gør det? Altså det her med, hvordan vi gør det, det er mega vigtigt, og det er der jeg oftest har oplevet udfordringer på kommunikation, og hvordan ting skal eksekveres.

Morten: [00:17:04] Du bruger faktisk nogle meget stærke ord, når du fortæller omkring det at arbejde ved Falck. Du bruger ord som kontrol og frihed som to yderpunkter. Eller i hvert fald kontrollen som et vigtigt parameter på den arbejdskultur som I har. Noget som ikke er til stede?

Steen: [00:17:24] Ja, men jeg ved ikke om, om der er en speciel kontrol på den måde. Men det har trukket rigtig meget over fra Falck kulturen i Covid-kulturen; det er den ordentlighed og den trivsel, man gerne vil ha. Tilhørende organisationer – der er rigtig mange, og vi har det også selv: Vi kan ikke leve uden lige at kontrollere hvor er vi henne? Det er jo ikke en frihedsvirksomhed, hvor man siger – og heller ikke i Covid – vi gør bare, hvad vi vil, og så ser vi, hvor vi ender. Der er jo stadigvæk et mål, og der er stadigvæk et formål. og et purpose på. Hvad er det egentlig vi gør? Men Falck har specielt den her anstændighed og ordentlighed og med fokus på trivsel, som er noget, vi har trukket direkte over. Det er også noget, som stort set alle dem, vi har ansat, de går meget op i det. Det er faktisk en ordentlig virksomhed, Covid-19 er faktisk også en ordentlig virksomhed, selvom vi skalerer op og ned.

Morten: [00:18:17] Det forstår jeg også i det du fortæller her. Jeg opfatter det faktisk heller ikke som om, at det er meget kontrollerende. Men selvfølgelig skal der være styr på tingene, fordi man både har en kunde, som er staten i det her tilfælde, men man har selvfølgelig også en ordentlighed, som man repræsenterer som virksomhed. Men det jeg tænkte på ved det var; Hvorfor er det, at det her er så interessant for os som mennesker? Hvorfor er det, vi sidder og har den her samtale nu omkring det her med, om virksomheden skal være kontrollerende? Hvorfor er det, vi taler om at frihed lige pludselig bliver vigtig for os? Ja, hvad er det, der sker rundt omkring siden er vi blevet tiltrukket af det her?

Steen: [00:18:53] Altså, jeg har snakket med forskellige koordinatorer, teamledere og podere. Hvad er det her, der gør det? Jamen, det er, at følelsen af at blive troet på. Følelsen af, at vi som ledere tror på, at nogen kan udleve en opgave, de har fået. Og igen følelsen eller oplevelsen af, hvis man laver fejl, at det er ikke noget, du bliver kastet under bussen af – for at bruge det udtryk. Men at vi lærer af det og får ros for faktisk også at have prøvet. At have denne her følelse af; okay, jamen det gør jo bare, at så må jeg jo gøre det endnu bedre næste gang. Jeg giver den en ekstra skalle. Jeg har også fået at vide rigtig meget: om vi skal arbejde over – nu er det jo ikke fordi vi skal arbejde over – men – specielt i de her tilfælde her – så er der ingen problem med at blive for at få opgaverne løst, fordi de ved, at der er opmærksomhed på det, og andre ser, hvad de gør og får ros for det, de gør.

Morten: [00:19:56] Jeg tror, det er nogle vigtige ting, man kan tage med sig læringsmæssigt. Hvad er de vigtigste ting, du har lært at stå, står med denne her opgave, Steen?

Steen: [00:20:09] Det er at give noget fri og tro på at folk faktisk kan løse den opgave. Og så tage udgangspunkt i det for at bygge videre på den. Noget af det jeg også har lært, som jeg også tænker, at andre kan lære men. Jeg har jo været i andre organisationer og også været konsulent i en konsulentvirksomhed. Men det her med at bruge for meget tid på at finde ud af, hvad de gør. Med en masse møder, hvor der er en masse, der gerne vil have indflydelse på, hvor vi skal hen. Her har jeg lært at det behøver vi ikke. Der kan selvfølgelig være nogle virksomheder, hvor der er noget fagligt der skal med. Men i hele taget når man leverer en opgave ud og så skal man stole på, at de når der til. Og så bare egentligt være obs på hvor er man henne undervejs. Jeg har oplevet rigtig mange møder hvor vi går fra A til B. Nå, hvad siger du? Hvad siger du? Jamen, jeg syntes ikke. Og så vil det gå ud over os. Der bliver en inerti, der gør, at man egentlig bremser udviklingen, selv om man ikke vil være ved det. Men når man har fået magten som leder, så må man også gerne vise, at man er dygtig. Her har jeg egentlig fundet ud af; du skal egentlig gøre det modsatte – du skal egentlig vise din sårbarhed. Du skal egentlig vise, at du ikke det de andre kan. Du skal vise, at du har tillid til, at de kan mere, end du kan. Og så facilitere og få det hele bragt sammen i fælleskabet, når I er sammen, og når vi har nogle input, vi kan bruge allesammen.

Morten: [00:21:34] Jeg lytter en del til engelske podcast omkring det her med organisation og ledelse og moderne former man arbejder på; en af de ting, der blev udfordret rigtig meget, det er faktisk den måde, som vi holder møder på. Fordi det med at holde møderne i den form, som vi gør i den mængde, som vi gør. Jamen, det er jo også med til at sætte en vis kultur og sætte en vis ramme, for hvor er det egentlig værdien skabes henne. Og de mere moderne organisationer de prøver faktisk at udfordre den måde, man holder møder på. Det er også det, som du har lært og I har lært. Det er jo, at vi behøves ikke at holde et møde for at kunne træffe en beslutning. Vi kan faktisk godt stille nogle rammer op og så have en tillid til vores folk på, at de kan træffe beslutningerne inden for de rammer, som der er på det her område.

Steen: [00:22:24] Præcis. Og det gør vi egentlig meget ud af også når vi får nogle nye ind, som måske er i tvivl, om de træffer en beslutning, og jeg opfordrer dem til at træffe en beslutning. Hvad tænker du egentlig der er det bedste valg at sige din mavefornemmelse? Men dermed ikke sagt at vi ikke har møder, fordi det her er meget distanceledelse. Jeg forsøger at køre rundt og besøge mine områdeledere, der hvor de er, og ved at være synlig derude. Men selvfølgelig har vi møder specielt når det går rigtig stærkt. Så har vi et teamsmøde på en 30-45 min, hvor alle ting bliver kastet op og ned, og hvor vi så bliver enige om, hvor vi går hen. Men det er hverken min næstkommanderende Arne eller mig, der siger, så gør vi sådan her til at starte med. Vi lytter, og så kigger vi; Hvad gør vi så? Så tager vi en beslutning ved fælles hjælp. Der er mange, der synes; det er jo dig, der er leder. Det er jo dig, der har magten. Altså er det ikke svagelighed. Gå nu forrest. Jeg går også forrest. Men jeg tror bare, at vi kommer endnu længere ved at udnytte den viden og forskellighed der også er.

Morten: [00:23:36] Der sker jo også det at hvis dig og Arne træffer alle beslutninger, så bliver folk handlingslammet. Så er de jo ikke parat til at navigere i det, så sætter de jo ikke handling bag ordene. Og så bliver man jo passiv i forhold til at bevæge sig fremad. Og det er jo også derfor, at det hænger rigtig godt sammen med at du skal ligge det op til den enkelte. Så vil det blive meget svært hvis man skulle have en kontrol som leder, så ville det ikke kunne lade sig gøre, at skalere op i den fart, som I har gjort.

Steen: [00:24:05] Det er klart, og det gør jo også noget, at min leder Dennis Abildgård, han giver jo også os den frihed. Han har meget fokus på trivsel og giver os opmærksomhed, og det smitter også af på os. Så i det her tilfælde er vi jo også fri for at være en si imellem, hvad han kommer med, og hvad vi giver videre. Men at det rent faktisk er sådan, hele organisationen hænger sammen.

Morten: [00:24:30] Vidste du alt det her? Det gjorde du selvfølgelig ikke. Men var du bevidst om den måde, man skulle arbejde på i Falck, før du trådte ind i den her udfordring?

Steen: [00:24:39] Overhovedet ikke.

Morten: [00:24:41] Så hvor har du lært det henne? Hvor har du tilegnet dig noget viden til at kunne sige: så er det den her vej, som vi gør tingene?

Steen: [00:24:50] Jeg er ikke bange for at vise min sårbarhed. Jeg er ikke bange for at tage beslutninger heller. Og så har jeg ligesom fået en masse input fra de jobs jeg har haft før; dels fra Sydbank, hvor jeg har trænet over fem år, alle vores ledere dernede sammen med et lille hold. Og inden da i konsulentverdenen, hvor jeg arbejdede som seniorkonsulent, her har beskæftiget mig med rigtig mange virksomheder og fået et kæmpe input derfra. Så jeg har arbejdet med ledelse i rigtig mange år og også oplevet, hvad er fornuftigt og hvad er mindre fornuftigt? Hvad giver god mening? Hvad der giver passionen her? Og det her med at oparbejde passionen, det arbejdede vi faktisk også en del med i, da jeg var nede i Sydbank. Altså hvordan får vi skabt en endnu skarpere passion i hverdagen? Hvad er det for nogle elementer, der er, og mange af de elementer og den kommunikation, som vi har arbejdet med – specielt i Sydbank også – det har jeg bare taget med direkte over og ikke bange for at bruge og ikke bange for vise og ikke bange for at sige: det er det jeg har med med. Det er det jeg har lært. Nu skal I se. Den her har lært sådan. Den model kan jeg godt tænke mig at bruge. Hvad tænker I om det?

Morten: [00:26:05] Steen, det har været rigtig spændende at høre om det her. Det sidste du taler ind i om passionen, det hænger jo også sammen med det her med at have et stærkt formål som organisation, et stærkt purpose som organisation. Men det har vi desværre ikke tid til at vende i dag. Så jeg vil egentlig bare lige stille et sidste spørgsmål til dig: hvis man skal følge det arbejde, som du laver, hvor skal man gøre det?

Steen: [00:26:25] Ved at følge på LinkedIn. Der ligger jeg ind imellem noget op, men også på Falcks hjemmeside. Ja, i hele taget så tror jeg, at der da rigtigt mange udsagn fra forskellige folk, der har været med i denne her proces også som er fra 1 til 2.000. Vi har jo ikke været så meget inde på det på den måde. Men jeg håber jeg har givet et billede af, at ting kan godt lade sig gøre, hvis folk får muligheden for at udleve det.

Morten: [00:26:58] Det syntes jeg hermed var overskriften på podcasten, så tusind tak for dit bidrag i dag til People First. Pøj pøj med arbejdet i Region Midtjylland og få bekæmpet Covid-19 så vi kan komme tilbage til et normalt liv allesammen.

Steen: [00:27:12] Det er det vi arbejder hen imod. Tak for n